Return to site

Większa sprzedaż przy mniejszej liczbie handlowców

Jak zbudować strukturę działu sprzedaży, która przekłada się na lepsze wyniki?

Operacjonalizacja Sprzedaży, to optymalny podział ról, zadań i odpowiedzialności w zespołach sprzedażowych oraz operacyjne zarządzanie pracą zespołu sprzedażowego, dzięki którym zespoły sprzedażowe kilkukrotnie zwiększają swoją efektywność i skuteczność.

Dlaczego szewcy nie robią już butów?

Aby zrozumieć, dlaczego szewcy nie robią już butów i co to ma wspólnego ze sprzedażą musimy cofnąć się w czasie do średniowiecza, kiedy to w Europie zaczęły pojawiać się pierwsze manufaktury.

Początkowo w manufakturach dominowała praca ręczna i w zasadzie nie występował podział pracy (każdy rzemieślnik robił to samo), a wzrost produktywności można było uzyskać tylko stosując nowe wynalazki (maszyny).

Jednak już w XVIII wieku Adam Smith (1723-1790) zauważył, że odpowiedni podział pracy w produkowaniu jednej rzeczy może znacznie zwiększyć wydajność. W swoim dziele "Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów" podał przykład pracowni, w której każdy pracownik wykonywał odrębną czynność. Dzięki podziałowi pracy, 10 robotników jednej manufaktury było w stanie wyprodukować wspólnie do 48 000 sztuk produktów dziennie, natomiast gdyby każdy robił to samo w sumie wyprodukowaliby maksymalnie 200 sztuk dziennie. W tym wypadku podział pracy i specjalizacja rzemieślników spowodowała 240 krotny wzrost produktywności!

Wracając do szewca - dziś buty produkowane są masowo w zakładach produkcyjnych zatrudniających wykfalifikowanych pracowników, odpowiedzialnych za realizację zadań na poszczególnych etapach produkcji, wiele zadań wykonują maszyny - produkcja rzemieślnicza nie ma szans wytrzymać takiej konkurencji.

Organizacja zespołu sprzedaży

Jak wygląda klasyczna struktura zespołu sprzedaży bezpośredniej? Zazwyczaj sprowadza się do trzypoziomowej piramidy:

  • Dyrektor ds. sprzedaży
  • Kierownicy regionalni
  • Przedstawiciele handlowi

A jak wygląda proces sprzedaży, czyli lista zadań, które realizuje każdy handlowiec?

  • Wyszukanie potencjalnych klientów, czyli wyselekcjonowanie firm, na które warto poświęcić czas
  • Identyfikacja i dotarcie do decydentów, czyli przebrnięcie przez zasieki sekretariatów i umówienie się na spotkanie.
  • Zbudowanie zaufania, czyli zrobienie dobrego pierwszego wrażenia
  • Identyfikacja i analiza problemów i potrzeb, czyli ustalenie, czego klient tak na prawdę potrzebuje, mimo że zwykle sam o tym jeszcze nie wie
  • Projektowanie rozwiązań, czyli złożenie elementów oferty w rozwiązanie, które zaspokoi potrzeby klienta, na dodatek dobrze i tanio
  • Prezentacja oferty, czyli uzyskanie czas efektu WOW!
  • Negocjacje ceny/finalizacja
  • Obsługa klienta podczas dostawy / świadczenia usługi
  • Obsługa reklamacji
  • a czasem nawet ... windykacja

Zazwyczaj każdy handlowiec realizuje wszystkie powyższe zadania. Podziały w sprzedaży mają wymiar terytorialny, czasem dotyczą segmentów klientów, ale rzadko dotyczą zadań. Aksjomatem jest samodzielność i samowystarczalność handlowca. To on odpowiada za proces sprzedaży od początku do końca a rozliczany jest z efektu końcowego - wartości/marży sprzedaży.

Taka organizacja pracy do złudzenia przypomina zakład rzemieślniczy, w którym każdy rzemieślnik szyje buty od początku do końca i rozliczany jest z liczby wyprodukowanych par. Współczesne zespoły sprzedaży bezpośredniej w większości wypadków są zorganizowane jak zakłady rzemieślnicze z minionej epoki.

Super sprzedawca

Zasada Pareto w sprzedaży mówi, że 20% sprzedawców generuje 80% przychodów. Kiedy ją odkryto zaczęto podglądać tych najlepszych, aby odkryć i skopiować ich metody działania. Tak powstały procesy, metody i szkoły sprzedaży m.in. SPIN N. Rackhman'a, System Sandlera, 7 kroków sprzedaży Briana Tracy). Zespoły sprzedaży szkolą się z tych metod od kilkunastu lat, a zasada Pareto nadal obowiązuje. Dlaczego?

Aby zrozumieć przyczyny zjawiska Pareto w sprzedaży zastanówmy się, jakich kompetencji i cech wymaga realizacja wszystkich zadań realizowanych przez handlowców. Handlowiec musi być jak:

  • detektyw - inteligentny, przenikliwy, analityczny
    • aby wyłowić z morza dostępnych informacji sygnały o nadarzających się okazjach sprzedażowych, otwartych na krótko drzwiach do klientów niezadowolonych z konkurencji
    • aby odróżnić klientów, na których nie warto marnować czasu (zawsze zaproszą nas do konkursu, a potem jak zwykle powiedzą, że zajęliśmy zaszczytne drugie miejsce) od tych, którzy na serio rozważają naszą ofertę i warto o nich walczyć
    • aby ustalić, kto podejmuje decyzję, kto nam sprzyja, a kto faworyzuje konkurencję
  • taran / lodołamacz  - konsekwentny, asertywny, odporny na wielokrotne odrzucenie
    • aby skutecznie przebrnąć przez zasieki sekretariatów i umówić się na spotkanie z decydentem
  • przyjaciel - pełen empatii i zrozumienia, człowiek, któremu można zaufać
    • aby budować zaufanie i pozytywne relacje
    • aby uważnie słuchać klientów i pomóc im zidentyfikować często nie uświadomione potrzeby
  • ekspert - kompetentny, rzeczowy, merytoryczny
    • aby projektować doskonałe rozwiązania, idealnie dopasowane do potrzeb i specyfiki klienta
    • aby przygotować idealne oferty dla decydentów i techniczne specyfikacje dla kluczowych opiniodawców
  • showman - przebojowy, elokwentny, pewny siebie
    • aby zachwycać podczas prezentacji oferty (wywołać efekt WOW!)
  • snajper - skoncentrowany i skuteczny
    • aby skutecznie negocjować warunki i finalizować sprzedaż ku zadowoleniu wszystkich stron

Badania psychologiczne dowodzą, że pewne cechy i kompetencje są wrodzone, a pewne nabyte. Niektóre można łatwo kształtować, inne można tylko wzmacniać, o ile je już posiadamy. Wymienione powyżej cechy nie są unikalne, ale osoby posiadające je w komplecie to wyjątkowo rzadkie egzemplarze - tzw. super-sprzedawcy. Dlatego większość zespołów sprzedażowych składa się z elitarnego grona super-sprzedawców, środkowej grupy solidnie pracujących rzemieślników i szybciej lub wolniej rotującego "ogona". I dlatego bez względu na liczbę szkoleń, na jakie wyślemy naszych handlowców nie uda nam się zrobić z nich samych super-sprzedawców - to po prostu nie jest możliwe.

A może zamiast zespołu super-sprzedawców łatwiej stworzyć super-zespół, złożony z wysokiej klasy specjalistów?

Zespół sprzedaży jak fabryka?

Wyobraźmy sobie zespół sprzedażowy złożony z dziesięciu handlowców: 2 super-sprzedawców, 6 solidnych rzemieślników i 2 maruderów. Badania pokazują, że średnia liczba spotkań z klientami, które rozwijają biznes przypadająca na handlowca tygodniowo wynosi 2. Pozostały czas poświęcany jest na inne zadania - szukanie nowych klientów, przygotowywanie informacji i ofert dla klientów, prace administracyjne (CRM), obsługę klienta, spotkania podtrzymujące relacje itp., Jeśli każdy z handlowców w tym zespole realizuje dwa spotkania tygodniowo, to cały zespół realizuje ich 20 na tydzień. Zastanówmy się, co się stanie z wynikami sprzedaży, jeśli na te 20 spotkań pojedzie tylko 2 super-sprzedawców? Czy będzie to miało wpływ na wyniki? Dziesięć spotkań dla jednego handlowca tygodniowo to nie dużo, pod warunkiem, że nie ma on innych obowiązków. Jak zatem zorganizować pracę zespołu sprzedaży, aby super-sprzedawcy większość swojego czasu spędzali z klientami? Czy to w ogóle jest możliwe?

Krótka odpowiedź na to pytanie brzmi: Tak - to jest możliwe.

Oczywiście nie ma jednej, idealnej struktury zespołu sprzedaży, działającego w oparciu o podział pracy i specjalizację, tak jak nie ma jednego idealnego podziału terytorialnego czy segmentacji klientów. Każda organizacja powinna wypracować własny model, wdrożyć go, a następnie „stroić” i modyfikować, aby ciągle podnosić skuteczność i efektywność zespołu sprzedaży oraz reagować na zmiany otoczenia (nowe produkty, nowi klienci, działania konkurencji itp.)

Na szczęście istnieją sprawdzone metody definiowania i wdrażania takiej struktury, ale to temat na oddzielny artykuł

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly